本土乳企重生路径:家庭牧场与大额投资

  • 日期:01-20
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从策略上看,寻求家族牧场模式创新是本土乳品企业在新的竞争环境中重生的两条途径,同时通过整合和兼并寻求龙头企业的大投资。

自今年年初以来,中国乳制品市场一直在飙升,一系列上游牧场纠纷引起了行业投资者和专业人士的关注。仅恒天然就在50天内采取了两次行动。首先,它与外资企业雅培公司(Abbott)投资18亿元人民币,在中国内地建设奶牛养殖基地,包括5个牧场。另一个是与中国本土公司缅因联手收购缅因上市公司20%的股份。其未来战略将包括联合投资在中国建设牧场。事实上,早些时候,恒天然大中华区副总裁秦敏宣布了恒天然的长期目标“中国5-6个牧场集团,包括30个牧场”。

恒天然在一系列行动中并不孤单,如瑞士雀巢、荷兰皇家非利士、新加坡政府投资公司GIC、法国路易德雷福斯、三井住友银行等。都或多或少地争夺奶源牧场的资源,而那些在随后队列中的人更觊觎这一份额。风起云涌的最后,中国乳品企业和乳品企业将如何面对强大的外资?

巴氏杀菌奶的“结构性”机遇

国外乳品企业和工业资本在牛奶供应战中频频出手,势头强劲。仔细品味并不是突然袭击或攻击,而是一场明确的“为符合工业发展周期的核心要素而战”。

在中国乳业发展中不可忽视的一个事件,即“三聚氰胺事件”发生后,当地乳业因信任危机而陷入下行通道。因此,乳制品行业出现的问题可以追溯到奶源的建设,这促使了“好奶来自好奶源”概念的替代,从而导致了国外品牌的强势崛起。

然而,随着消费的升级和乳制品市场的进一步成熟,中国乳制品市场将有“结构性”的下一步发展机会。就液态奶而言,世界范围内巴氏杀菌奶与灭菌奶的比例为,即保留鲜奶营养和味道的巴氏杀菌奶在市场上更受欢迎。然而,它的缺点是保存时间短。

中国这一比例与3:7相反。然而,随着中国奶牛场密度的增加以及运输和冷链运输物流的发展,这一数据将进一步接近国际趋势,适合短距离运输和短期储存的巴氏杀菌奶比例将迅速增加。从这个角度来看,在新西兰、澳大利亚等“好的外国奶源地”,由于“渡海”带来的包装成本、物流成本和时间成本高,很难支持外国奶业在中国的进一步发展。

可以预测,巴氏杀菌奶的“结构性”发展机遇必将驱使国外乳品企业觊觎上游牧场资源。

因此,为了迎合下一波浪潮中的结构性机遇,国内外企业都需要在附近的消费市场建立自己的奶牛场。除了市场中的“结构性”机会之外,质量保证的需求客观上要求“产业链”的布局。

当然,中国当地的乳制品公司不愿意失去他们的国内市场,仍然在积极扩大他们的牧场资源。近日,光明食品集团总裁曹淑敏透露,其上市公司光明乳业将投资30亿元建设奶源,其上海奶业集团将投资32亿元建设奶源,光明食品集团将投资62亿元扩大奶源。扩大的牛奶来源将主要被其上市公司光明乳业使用。

乳品企业的牧场管理问题

掌握上游奶牛场的资源只是赢得未来市场的充分条件。牧场管理的有效升级也是当地乳制品行业面临的一大挑战。

众所周知,中国绝大多数自然环境不适合畜牧业。此外,由于中国乳业的快速发展和政策取向,工业生产与动漫的关系

同样,外国投资也将在奶牛场之战中面临严峻挑战。回顾世界上其他乳品发达国家的做法,尽管有大规模的牧场,总共饲养1万头或更多的奶牛,但目前日本和韩国的平均规模不到80头,欧洲100头,美国180头,澳大利亚230头,新西兰400头。高达65%的中国小农场也在100岁以下。

因此,尽管以资源为基础的毗连土地和牲畜资源在奶牛场的竞争中稀缺,牧场的组织和管理仍然是核心要素。大型和特大型牧场的发展和成熟是一个漫长的过程,不仅关系到牧场管理技术,也是一个组织管理的命题。

由于大型和超大型集约化牧场并不完全适合中国的现状,有合适的模式吗?

十八大为奶源组织指明了方向:基于农村土地流转的家庭农场模式将在中短期内进一步成熟和发展。以新希望乳业(New Hope Dairy)为例,它采用“自有牧场合作牧场家庭牧场”三位一体,实际上是种植业经常采用的“公司基地农户”形式的转变。家庭牧场在概念上不同于集约牧场公司制。牧场公司追求规模效应并指向最佳成本。另一方面,由龙头企业组织的家庭农场和合作社是农民协会。每个成员都是合作社的股东,享有相对平等的义务和权利。家庭农场组织的合作社追求每个成员的利益,而不是公司制度下股东的回报,从而最大限度地发挥"众筹"的协同作用。这样,家庭牧场模式不仅有效地避免了中国自然环境不支持大规模牧场建设的问题,而且毫无阻碍地将集约化牧场管理的压力转移到组织中最小的单位户家庭。

来自其他山的石头可以攻击玉。事实上,新西兰恒天然不是一般意义上的现代公司,而是一个超级合作组织。可以预测,目前占中国奶牛人口65%以上的中小型牧场将有效地整合为“家庭牧场”。因此,面对外资的进入,我国大型乳品企业不应该混淆。只有在模式和创新上寻求突破,他们才能因地制宜地建设自己的奶牛场。

战略判断:工业和金融相互作用,金融是工具。

如果战略判断是,面对未来乳品市场的“结构性机遇”和“产业链上的好产品”,奶牛场是必不可少的生产要素,那么从战术上讲,寻求家庭农场而不是大型农场的模式创新是必要的。然后,根据中短期战略,对中国乳制品企业和政府监管有三点建议:“第一,面对外资抢夺牛奶资源的竞争,乳制品企业自身的牛奶资源建设不应该基于竞争战略,而应该基于为客户创造价值的视角。在竞争的基础上,它只会正面推出超级项目,盲目扩张,而为客户创造价值的理念珍惜质量,控制成本,创新模式,多方面取胜。创造价值的选择必须具有未来的意义。

第二,政府法规和行业标准应符合共同的国际标准。无论是从标准完善的角度,还是从质量和营养的角度,国际标准中的“即食原料奶”概念都应尽快纳入国家标准。此外,这一标准的完善也将是当地乳品企业核心竞争力的优势。基于此,乳制品企业应该做好迎接结构性机遇的准备。

第三,改进牧场管理技术,提高质量,创造规模经济。向外国人学习,因地制宜,创新模式。

最后,特别要强调的是,无论是进入上游奶源牧场还是通过家庭牧场整合收购,都离不开龙头企业的巨额投资。对任何企业来说,基于资源的能力建设都是一场耐力竞赛。充足的人均

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